A kilenc doboz mátrix használata az utódlás tervezéséhez és fejlesztéséhez

Tartalom

• A kilenc doboz mátrix meghatározása
• Az alapozás
• A felhasználható módszer meghatározása
• Folyamatos karbantartás

A kilenc dobozos módszernek a tehetségek kiértékelésére és fejlesztésére számos előnye lehet, többek között a komplexitás hiánya. Noha az eszköz egyszerű lehet, az eszközt használó emberek dinamikája nem. Ne becsülje alá a szorongás mértékét, amelyet akkor okozhat, ha egy csapat még soha nem végzett ilyen rangsorolási gyakorlatot.

A kilenc doboz mátrix meghatározása

A kilenc dobozos mátrix segíti a munkáltatókat azon nagy teljesítményű szereplők körének azonosításában, akik jó jelöltek a belső promóciókra. A vállalatok tudják, hogy a tehetség megszerzése külsőleg sokkal többet fizet, mint a belső jelöltek azonosítása a potenciállal.

A mátrix kilenc rovata a munkavállalói kategóriák leírását tartalmazza. A vezetőségnek meg kell vitatnia minden alkalmazottat, és hozzá kell rendelnie őket a mátrix megfelelő mezőjéhez.

Amikor a csapat minden tagja egyetért azzal, hogy mely alkalmazottak tartoznak a legjobbak közé, sikeresen azonosították a jó promóciós potenciállal rendelkező jelölteket. A mátrix kilenc dobozának leíró címe van, például Core Contributor, Solid Performer vagy Star.

A kilenc dobozos mátrix teljesítményéről és lehetőségeiről, valamint annak előnyeiről többet megtudhat a 8. oldalon A teljesítmény és a potenciális kilenc doboz mátrix használatának okai az utódlási tervezéshez és vezetői fejlesztéshez.

Az alapozás

Kérjen segítséget a kilenc dobozos módszer első használatában. A kilenc doboz a csapat számára a legjobban működik, és ezt segíti valaki, aki tapasztalattal rendelkezik a folyamat használatában. Ez lehet HR személy, OD tanácsadó, a vezetés fejlesztéséért vagy az utódlás tervezéséért felelős személy vagy egy külső tanácsadó.

Miután egy csapat néhányszor felhasználta, általában maguk is meg tudják csinálni, de ez még mindig segít abban, hogy valaki megkönnyítse a párbeszédet, jegyzeteket készítsen stb. Ha tehetséggondozó szakemberként dolgozik, próbáljon árnyékot fektetni valakivel, aki hozzáértő, béreljen fel valakit, aki végigvezeti Önt az elsőnél, vagy legalább együtt dolgozzon valakivel, aki felkészít téged.

Van egy előzetes ülés. Használja át a kilenc dobozos rácsot, és dolgozzon fel a csapatával, hogy megbizonyosodjon arról, hogy mind megértik és támogatják-e a célt és a folyamatot. Nézzen át néhány hipotetikus példát a rács kitöltésének mechanizmusáról.

A legjobb, ha idő előtt eldönti, hogyan értékeli a teljesítményt (használjon vezetői kompetencia modellt, ha van ilyen), és hogy a potenciált miként értékelik konkrét potenciális kritériumok alapján. A teljesítmény elérése érdekében a legjobb, ha nem csupán egy, hanem hároméves átlagot használunk. Kezdessen az alapszabályokat is előzetesen, különös tekintettel a találkozó viselkedésére és a titoktartásra.

Vegyen részt néhány előkészítésben. Minden vezetőt töltsön ki egy kilenc dobozos táblát saját alkalmazottai számára, és kérje meg a segítőt, hogy gyűjtse össze és konszolidálja őket. Kérhet bármilyen más releváns információt, például a jelenlegi helyzetben levő éveket, a sokszínűség állapotát vagy a megtartási kockázatot.

Megadhatja, hogy minden egyes kezelő ábrázolja a közvetlen jelentéskezelőket (egy szintre egy időben, hogy megbizonyosodjon arról, hogy összehasonlítja az almát az almával). Ezután egyesítse az összes nevet, szintre, egy fő szervezeti rácsra.

Kezdhet egy két-négy órás találkozóval, de elvárhatja egy-két nyomon követési találkozó befejezését is. Hozzon minden résztvevőhöz az összevont rács másolatait. Találkozó-elősegítőként vagy tanácsadóként áttekintést adhat a találkozó vezetőjéről az eredményekről, és megbeszélheti a lehetséges taposóaknákat, különösen, ha ez a csoport első alkalommal működik együtt.

A felhasználható módszer meghatározása

Indítsa el a csapatát. Könnyebb felvenni valakit a mátrix 1A mezőjébe (legmagasabb teljesítmény és potenciál), ahol szerinte kevés egyetértés merül fel. Kérje meg az alkalmazott szponzor menedzserét, hogy magyarázza meg az értékelés indokait. Tegyen fel sok kérdést, majd kérje meg mások véleményét.

Ne siess; ez a folyamat a vita miatt működik. Eleinte lassának tűnhet, de a tempó felgyorsul, mivel a csapat jobban megismeri a folyamatot.

Hozza létre a „referenciaértékeket”. Miután minden félnek lehetősége volt felszólalni, ha bármilyen megállapodás létrejött, akkor van referenciája a nagy teljesítmény és a potenciál szempontjából (1A), amellyel mindenki összehasonlítható. Ha a csapat nézeteltérése van egyetértésben, kérdezze meg a szponzor menedzserét, hogy meg akarja-e változtatni a véleményét a visszajelzés alapján, mert általában megteszi, de ha nem, hagyja el. Válasszon másik alkalmazott nevét a megbeszéléshez, amíg meg nem határozza a referenciaértéket.

Beszéljen annyi nevet, amennyit az idő megenged. Ezután megvitathatja a nevek többi részét a kilenc dobozos mátrix 1A mezőjében, majd mozoghat a szomszédos mezőkbe (1B és 2A). Ezután lépjen a 3C dobozba, és ismét elősegítse a párbeszédet az alacsony teljesítmény és a potenciál további referenciaértékének meghatározása érdekében. Folytassa a beszélgetést mindenki számára, vagy annyi, amennyit az idő megenged.

Beszélje meg az alkalmazottak fejlesztési igényeit és intézkedéseit. Ha az idő megengedi, vagy valószínűleg egy nyomon követési ülésen, a csoport megbeszélheti az egyes alkalmazottak egyedi fejlesztési terveit (IDP-k). Az utódlás tervezéséhez a jobb felső sarokdobozokra (1A, 1B és 2A) kell összpontosítani, mert ez rámutat a szervezet nagy potenciáljának készletére.

Másik lehetőségként megvitathatja a fejlesztést az értékelési beszélgetés részeként, miközben megvitathatja az ember erősségeit és gyengeségeit. A rossz előadóművészek (3C) esetében meg kell vitatni és megállapodni a cselekvési tervekről.

Folyamatos karbantartás

Negyedévente nyomon követik a fejlesztési terveket. Felügyelet és nyomon követés nélkül jó eséllyel a fejlesztési terveket figyelmen kívül hagyják vagy elcsúsznak. Azok a szervezetek, amelyek elkötelezettek a tehetségfejlesztés mellett, nyomon követik az IDP-ket, mint bármely más fontos üzleti mutató. Amit megmérnek, ez általában megtörténik.

Az értékelési folyamatot legalább évente egyszer ismételje meg. A szervezetek dinamikusak, az emberek folyamatosan jönnek és mennek, és a teljesítmény és a potenciál felfogása az eredmények és a viselkedés alapján változhat. Fontos, hogy újból megvizsgáljuk a folyamatot, hogy rendszeresen újraértékeljük és frissítsük a fejlesztési terveket.