Hogyan lehet alkalmazkodni a kezelési stílushoz
Tartalom
Sok különböző vezetési stílus létezik, amelyeket az akadémia képvisel. Nehéz lehet eldönteni, hogy melyiket használja személyiségéhez, iparához, tapasztalatához vagy alkalmazotti típusához. Az egyik elmélet, amely több helyzetben is képes működni, a Robert Tannenbaum és Warren Schmidt által 1958-ban kifejlesztett Leadership Continuum Theory.
Négy irányítási stílus létezik, amelyet hagyományosan ez az elmélet határoz meg. Az egyik idővel felkerült (megbízott) az ötletek további értelmezésével. Ezek a stílusok a Tell, Sell, Consult, a Join and Delegate.
Egy másik elmélet a helyzetelemzési vezetéselmélet, amelyet Paul Hersey és Kenneth Blanchardin fejlesztett ki 1969. Ezt a megközelítést általában úgy értelmezik (vagy korszerűen értelmezik), hogy a vezetõ négy alapstílusa legyen, amelyek közül lehet választani, miközben figyelembe veszik az alkalmazottak érettségi szintjét. Ez a megközelítés az irányítást, a coachingot, a támogatást és a delegálást határozza meg, mivel ez négy helyzeti irányítási stílus.
Vezetői folyamatos modell
Az irányítási stílus több tényezőtől függően helyzeti. Az adott pillanatban használni kívánt kezelési stílus a következő tényezőktől függ:
- Az érintett alkalmazott tapasztalata, időssége és hosszú élettartama
- Bizalmi szintje az érintett alkalmazottakkal szemben
- Az Ön kapcsolata a munkáért felelős alkalmazottakkal
- Az osztály vagy szervezet korábbi gyakorlatai, amelyben dolgozik
- A szervezet uralkodó kultúrája és az, hogy megfelel-e a kultúrának
- A Humánerőforrás-részleg által közzétett munkavállalói politikák és eljárások
- Saját tapasztalata és kényelmessége a különböző irányítási stílusok különböző projektekben és beállításokban történő alkalmazásában
Ez a modell lineáris megközelítést biztosít a vezetés és a munkavállalók bevonása terén, amely magában foglalja a munkavállalók növekvő szerepét és a vezetők csökkenő szerepét a döntéshozatali folyamatban. Az elmélet az, hogy képes alkalmazkodni stílusához a munkaerő és a munkavállalók tényezőihez.
A Tell stílus felülről lefelé, diktatorikus döntéshozatalt képvisel, kevés alkalmazott bevonásával. Ilyen módon a hagyományos, hierarchikus szervezetek kezelik az alkalmazottakat.
Az autokratikus vezetési stílushoz hasonlóan a menedzser dönt, és elmondja az alkalmazottaknak, hogy mit fognak csinálni. A Tell stílus hasznos menedzsment stílus, amikor nincs sok hely az alkalmazottak beváltására, vagy ha új kiképzett alkalmazottakkal használják.
A Tell irodát ritkábban használják a mai irodák gyorsan változó munkakörnyezetében. A technológia és az információk elérhetősége a szervezetekben megváltoztatta a hatalmi egyensúlyt, amely elősegítette a vezetés döntéshozatalát.
Az eladási vezetési stílusban, hasonlóan a meggyőző vezetési stílushoz, a menedzser döntést hoz, majd megpróbálja meggyőzni az alkalmazottakat arról, hogy a döntés helyes.
Az eladási vezetési stílust akkor alkalmazzák, amikor szükség van a munkavállalók elkötelezettségére és támogatására, de a döntés nem nyitott a munkavállalók befolyásolására. Az alkalmazottak befolyásolhatják a döntés végrehajtását.
The Consult A menedzsment stílus az, amikor a menedzser a munkavállalót bekéri a döntésbe, de megtartja a végső döntés meghozatalának jogát. A konzultációs menedzsment stílus sikeres használatának kulcsa az, hogy tájékoztassa az alkalmazottakat arról, hogy hozzájárulásra van szükségük, de a menedzser hozza meg a végső döntést.
Ha úgy dönt, hogy a döntés meghozatalakor kér munkavállalói hozzájárulást, magyarázza el nekik a döntésének indokolását, amikor meghozza, ha van idő. Ez tudatja velük, hogy hozzájárulásuk értékes volt, és hogy befolyásolta-e a döntést.
Fontos, hogy a munkavállalói hozzájárulást értékesként kezeljék, amikor azt kérik. Ha folyamatosan kérik őket, de soha nem látják azt használni, akkor nem adnak konstruktív információt.
A Csatlakozás vezetési stílusban a menedzser felkéri az alkalmazottakat, hogy csatlakozzanak hozzá a döntés meghozatalához. A menedzser úgy véli, hogy hangja megegyezik az alkalmazottakkal a döntéshozatali folyamatban. Együtt ülsz ugyanazon asztal körül, és minden hang kulcsfontosságú a döntésben.
A csatlakozási vezetési stílus akkor hatékony, ha a menedzser valóban megállapodást és elkötelezettséget épít egy döntés körül. A menedzsernek hajlandónak kell lennie arra is, hogy befolyását megegyezzen azzal a mértékkel, amelyet más inputot nyújtó alkalmazottak gyakorolnak. A csatlakozási menedzsment stílus akkor lehet hatékony, ha egy menedzser hajlandó megosztani a felhatalmazást.
Miután használta a csatlakozási menedzsment stílust, tisztában kell lennie azzal, hogy csapata elvárja azt. Ez nem feltétlenül rossz fejlemény, mindaddig, amíg bejelenti azt a tényt, hogy te vagy a vezető, és nincs szüksége egy csoportos ülésre a döntések meghozatalához.
Noha nem része a vezetés hagyományos folytonosságának, a küldöttség a folytonosság jobb szélén található, ahol az igazgató a döntést a csoportra ruházza át. A sikeres átruházás kulcsa az, hogy megosszák a kritikus utat azokkal az alkalmazottakkal, akik kijelölt pontokat tartalmaznak, ahol visszajelzésre és frissítésre van szükségük az alkalmazottaktól.
Mindig építje be ezt a kritikus út visszacsatolási hurkot és egy ütemtervet a folyamatba. A sikeres átruházás érdekében a menedzsernek meg kell osztania minden, a folyamat várható kimenetelére vonatkozó előzetes képét.
Ahogy a csapattagok haladnak a jártasság és kompetencia terén, a helyzettől és a projekttől függően különböző vezetési stílusokba tudnak lépni.
Helyzeti vezetési modell
A helyzeti vezetési modell alapvetően megfelel a különböző vezetési stílusoknak, eltérő alkalmazotti érettségi és munkahelyi érettségi szintekkel. Általában négyféle alkalmazott fázis létezik.
A rendezés az a fázis, amelyet általában újabb alkalmazottak, vagy azok számára lehetnek fenntartva, akiknek nincsenek ismereteik, képességeik, képességeik (KSA-k), és amelyek a munka elvégzéséhez szükségesek.
A Coaching szakasz az, amikor az alkalmazottak kifejlesztették a munkához szükséges alapvető készségeket, de még mindig van lehetősége fejleszteni a teljes produktív alkalmazottakat.
Miután egy alkalmazott vagy csoport elegendő coachingot kapott ahhoz, hogy eredményes legyen, belép a támogatási szakaszba. Ebben a szakaszban egyes alkalmazottakat előfordulhat, hogy nem hajtanak végre kiválást, rendelkeznek a KSA-val, ám további motivációra és támogatásra van szükségük az általános célok elérése érdekében.
Miután a csoport elérte azt az állapotot, amelyben teljes mértékben elkötelezettek és kompetensek, a modell delegálási szakaszában vannak. Képesek maguknak utasításokat kapni és teljesíteni a feladatokat, olyan környezetet teremtve, ahol a vezető egyre inkább a stratégiára és a csapatápolásra koncentrálhat.
Ahogy az alkalmazottak vagy a csapat tagjai átmennek az egyik fázisból a másikba, a vezető képes adaptálni vezetői stílusát, hogy megfeleljen az egyes szakaszoknak. A kívánt eredmény az lenne, ha a csapat minden tagja eljutna a delegálási szakaszba. Ez nemcsak felszabadítja a vezetőt, hanem érzi a munkavállalókat a hozzájárulásról, az értékről és a tiszteletről.
